Educação Corporativa, Cultura de Diálogo e Mudanças Organizacionais: elementos de um processo de construção de competências em sustentabilidade

Esse texto aborda como três elementos: i. Educação Corporativa; ii. Cultura de Diálogo; e iii. Mudanças Organizacionais são parte de um processo de longo prazo para a construção de competências em sustentabilidade nas organizações.

Educação, diálogo e mudança: as pessoas como peças chave em direção à sustentabilidade nas organizações

Ao longo dos últimos anos a Gestão Origami vem executando projetos de Educação para Sustentabilidade num contexto de construção de uma cultura de diálogo nas organizações. A educação e a comunicação são temas importantes no desenvolvimento de uma cultura de relacionamento baseada no diálogo. Notamos ao longo da jornada que a internalização da sustentabilidade como uma competência nas empresas requer mudanças de várias naturezas. Esses três elementos em interação, operando simultaneamente tendem a criar um ambiente propício para as organizações lidarem com os desafios impostos a elas pela sociedade moderna.

Esse novo ambiente de negócios emergente concebe o mundo como integrado e a natureza como uma complexa rede de inter-relações na qual o ser humano faz parte. Nele, a educação deve promover o pensamento sistêmico, de modo que possamos compreender que o foco do aprendizado não deve ser somente o objeto, as hierarquias e o conhecimento objetivo, mas também o processo, as relações, as redes e conhecimento contextual. Entendemos que a educação deve enfatizar teorias que levem em conta valores, conceitos que respeitem a natureza humana, abstrações que fundamentem as percepções da realidade e que as perguntas são as melhores respostas.

O diálogo é uma ferramenta de comunicação e de educação. O objetivo da conversação é melhorar a comunicação entre as pessoas e a produção de ideias novas e significados compartilhados. O diálogo permite que as pessoas pensem juntas e compartilhem o que surge dessa interação sem procurar analisar ou julgar de imediato. No diálogo não se visa concluir, chegar a um resultado único, nem nada equivalente. Tudo o que se quer é fazer emergir ideias e significados novos e compartilhá-los.

Assim, a construção de uma cultura de diálogo pode ser muito importante quando se busca entender determinado contexto com vistas a envolver stakeholders no longo prazo ou na própria definição e implementação da estratégia de sustentabilidade da organização.

As mudanças nas organizações são geralmente de três naturezas:

• Mudanças individuais – podem incluir alocação preciosa atenção para algo novo, mudanças de atitudes, o desenvolvimento de novas capacidades individuais e de confiança, o surgimento de novos sistemas de crenças internas, a adoção de novos hábitos, uma mudança no humor, transcendendo medos pessoais e, por vezes suposições estabelecidas, tudo levando ao surgimento de compromisso pessoal, engajamento e ação.
• Mudanças institucionais – uma organização consiste em grande parte do grupo de procedimentos, sistemas culturais e os hábitos de liderança que trabalham juntos para manter o equilíbrio da empresa para atingir seus objetivos principais. Grande parte da vida da organização existe fora da vista e fora da mente para a grande maioria (se não todas) das pessoas que trabalham nela. A mudança na instituição requer o entendimento da verdadeira vida da organização, a criação de tensões eficazes, incentivos e caminhos para frente, reduzindo o risco e mantendo a estabilidade organizacional.
• Mudança na infraestrutura – que instituem novas tecnologias, produtos e serviços para alterar as operações físicas e materiais e os impactos das organizações, são muitas vezes a primeira e a última coisa que nos chama a atenção. Isso ocorre possivelmente porque este é o campo de trabalho em que todos nós podemos ver, tocar, ouvir e cheirar algumas vezes o resultado. Na maioria dos casos, o trabalho inicial de alcançar uma mudança significativa na infraestrutura envolve uma boa dose de trabalho na área de mudança individual e institucional, no entanto, muitas vezes, os envolvidos não aprendem com este trabalho.

Como a sustentabilidade é uma competência ainda pouco presente nas empresas, a Educação para Sustentabilidade fundamentada no diálogo tem papel importante tanto na implementação de estratégias de sustentabilidade quanto nos processos de mudanças organizacionais e de comportamento, ambas, necessárias para perenização dos negócios no mundo sistêmico e conectado do século XXI.

Em termos práticos, isso serve para fundamentar as decisões a serem tomadas pelos profissionais. Tais decisões demandarão a internalização da essência da sustentabilidade que é o reconhecer como parte integrante de um sistema. Assim, processos educativos sólidos, fundamentados no diálogo e com vistas a mudanças organizacionais, dão o suporte necessário para decisões de negócios concretas em que a visão sistêmica muda à natureza da decisão.

Educação visando à mudança, com foco em resultados ou para a sensibilização: construindo as competências em sustentabilidade nas organizações

Das diversas abordagens educacionais existentes para trabalhar a sustentabilidade, procuramos agrupa-las em três grandes categorias buscando atingir os três níveis de planejamento de uma empresa: o estratégico; o tático e o operacional. Essa classificação não significa que os processos educativos são excludentes, do ponto de vista de execução de projetos, podendo se sobrepor em determinadas situações. As três categorias são:

• Educação visando a Mudança (EM) – são processos educativos com viés estratégico. Está diretamente ligada a processos de inovação e transformação sob uma ótica estratégica de longo prazo com objetivo de fortalecer as mudanças necessárias. Isso nas empresas é trabalhado por um núcleo de pessoas, geralmente de altos níveis hierárquicos, que usa parte de seu tempo pensando o futuro e não somente a empresa no seu dia-a-dia. Pelo caráter específico, os processos educativos aqui tendem a privilegiar a educação formal em Cursos específicos ou MBAs em escolas de primeira linha no exterior. Idealmente, pode-se buscar estruturar/ desenhar um programa in company em parceira com esses centros de excelência, específico para endereçar os temas estratégicos definidos. Períodos de imersão e reflexão podem ser requeridos no processo de entendimento das mudanças bem como sessões de coachig individuais.
• Educação com foco em Resultados (ER) – tem por objetivo levar o tema para o dia-a-dia de forma técnica e temática endereçando as externalidades críticas do negócio, inclusive na cadeia de suprimentos. Está normalmente alinhada com metas (KPIs) inseridas no sistema de gestão das empresas ou como oportunidades de acesso a novos mercados. Nesse caso, os processos educativos são ministrados por multiplicadores internos ou consultores especialistas tudo dentro do ambiente de uma Universidade Corporativa, por exemplo. Treinamentos presenciais associados com atividades pontuais à distância são recomendados para fortalecer o aprendizado.
• Educação para Sensibilização (ES) – são treinamentos de caráter genérico, que abordam aspectos gerais de sustentabilidade, as externalidades setoriais e o que a empresa já faz sobre o assunto. Tem por objetivo engajar, mobilizar e massificar o tema sustentabilidade na organização. Utiliza-se de inserções transversais em treinamentos presenciais já existentes, e-learning, vídeos educativos, e em muitos casos canais de comunicação interno para levar mensagens chave ao público. Todo conteúdo tem caráter customizado associado a estratégia de sustentabilidade da empresa.

Fazendo-se uma co-relação dessas três abordagens com a definição de competência (= conhecimento + habilidade + atitude), a EM busca-se em última análise aprofundar os conhecimentos, da liderança senior e dos gestores, buscando também desenvolver novas atitudes condizentes ao paradigma emergente de comportamente humano no século XXI. Por outro lado, a ER trabalha diretamente as habilidades práticas da equipe operacional no sentido capacitá-los na utilização de ferramentas e tecnologias que permite às organizações, por exemplo, serem mais eficientes no uso de recursos, gerando menos poluição para uma mesma quantidade de produção. Já a ES atua na disseminação de conhecimentos e informações.

Essa estrutura de análise nos permite, conjuntamente com a área de recursos humanos das organizações, propor e executar processos educativos para suportar as pessoas na incorporação da essência da sustentabilidade em seu comportamento no dia-a-dia profissional.

Serviços educativos que suportam a incorporação da sustentabilidade na cultura das organizações

Os resultados dos projetos que a Gestão Origami executa em Educação e Sustentabilidade, nos deram uma percepção ampliada de como endereçar o assunto dentro das empresas. Isso nos permitiu aprimorar a metodologia e ampliar os serviços prestados aos nossos clientes.

Com base nessa experiência, desenvolvemos alguns serviços educativos customizados para assessorar as organizações na construção das competências associadas à sustentabilidade:

• Metodologia de diagnóstico e definição da estratégia de educação corporativa para sustentabilidade;
• Design de treinamentos e programas de educação alinhados com a estratégia de sustentabilidade da empresa (presenciais e/ ou à distância);
• Assessoramento na identificação e seleção de programas de sustentabilidade e negócios voltados para a liderança;
• Benchmarks em: i. Educação corporativa para sustentabilidade; ii. Programas educacionais de sustentabilidade em escolas nacionais e internacionais.

Para informações mais específicas entre em contato através dos canais abaixo:

Tel: +55 11 3030 6746 / vicente.manzione@gestaoorigami.com.br