Porque voltei a fazer Relatórios de Sustentabilidade

Antes de me juntar à Origami, trabalhei na área de Sustentabilidade Corporativa de uma empresa, onde era um dos responsáveis pela coordenação e execução do relatório de sustentabilidade corporativa, seguindo o modelo GRI.

Apesar de ter muito orgulho do trabalho que desenvolvi, uma das decisões que tomei assim que saí era a de nunca mais fazer relatórios de sustentabilidade. Sei que não estava sozinho nesta decisão, pois muitos colegas de sustentabilidade, de várias empresas e setores, também compartilham da quase aversão ao duro processo de preparação de um relatório.

Antes de contar o porque resolvi voltar a fazer relatórios de sustentabilidade, vale a pena contar um pouco o porquê, em primeiro lugar, de não pensar mais em fazer este tipo de trabalho.

Um relatório, na maioria das empresas, é iniciado no quarto trimestre, e tem como data de publicação o segundo trimestre do ano seguinte. Além de longo, o relatório, por essência, é um trabalho que envolve diversas pessoas, de diversas áreas e graus de interesse e envolvimento com o tema de sustentabilidade. Se por um lado, a coordenação do relatório expandiu a minha rede de contatos, não sei se a forma e resultados destas interações foram realmente as mais produtivas. Com um cronograma apertado e um amplo universo de indicadores que um GRI nível A impõe, muitas vezes não consegui explicar (ou mesmo entender) a relevância da resposta a um indicador como “Explicação de se e como a organização adota o princípio da precaução”.

Este tipo de interação só faz reforçar a imagem burocrática e não estratégica da área de sustentabilidade e, em vez de facilitar, cria mais resistência em interações futuras.

Outro ponto que me dá calafrios é lembrar da dificuldade que era realizar os painéis de stakeholders. Mesmo com cafés da manhã elaborados e brindes, os únicos painéis que conseguem tradicionalmente atrair um bom número de participantes são os painéis de fornecedores e de especialistas em sustentabilidade. Todo painel era precedido de um frio na barriga imposto pelo medo de que o painel não fosse realizado. Reagendar significaria um óbvio atraso no cronograma (sem falar do martírio que é arrumar uma sala grande o suficiente para 15 pessoas em qualquer empresa).

Passado os painéis e a coleta de indicadores, entra-se na etapa de redação, editoração, asseguração e as inúmeras revisões que vão deformando o texto a cada rodada. É nesta hora que os eufemismos entram em cena, e o que era um “resultado ruim” vira “uma oportunidade de melhoria”. É necessário que o jornalista contratado seja quase um Guimarães Rosa para que as introduções dos textos não sejam pasteurizadas quando ele está trabalhando em outros 3 relatórios ao mesmo tempo.

Ao chegar no terceiro trimestre do ano dificilmente há interesse para fazer a ativação de um conteúdo datado em quase 9 meses. Mas tudo bem, pois tradicionalmente, e de forma equivocada, a medida de sucesso para um relatório é a sua publicação, e não a sua capacidade de transformação.

Após este processo burocrático, extenso, e que gera poucas transformações, não é de se estranhar que os envolvidos  não queiram nem pensar neste assunto pelos próximos meses. O resultado é um ciclo vicioso, onde a ausência de planejamento torna o processo ineficiente, e a ineficiência reduz o espaço para o planejamento.

Mas a pergunta fundamental, e que acompanha subliminarmente todo o processo de desenvolvimento de um relatório é: Para que todo esse trabalho? Digo subliminar, pois é natural ao ser humano fazer como o coiote do papa-léguas, que, enquanto não olha para baixo, segue caminhando pelo desfiladeiro sem perceber que o chão já acabou.  É mais confortável fazer melhoras marginais e seguir redigindo do que parar e se posicionar em relação ao que está errado no conceito tradicional de relato corporativo.

Foi com este sentimento que decidi, há três anos, nunca mais fazer relatórios de sustentabilidade.

Porém, após participar de diversos projetos de agenda estratégica e de inclusão de critérios de sustentabilidade em decisões de investimento pela Gestão Origami, pude confirmar a necessidade e a relevância do disclosure e do envolvimento dos stakeholders para o endereçamento de pressões e riscos socioambientais de longo prazo.

O equilíbrio entre o econômico, o social e o ambiental só se refletem na perenização das instituições quando estes estão alinhados com as expectativas das sociedade. Este endosso é fundamental para transformar as estratégias de sustentabilidade em projetos de geração e proteção de valor.  Não fazer e falar é um erro ético, porém fazer e não falar é erro estratégico. A captura de valor só acontece a partir do momento em que a empresa, a partir de sua arquitetura de atuação, é reconhecida pelo “outro”.

A publicação do relatório de sustentabilidade é uma importante ferramenta de engajamento, que pode ser muito eficiente se a empresa tiver clareza dos pontos de contato entre a sua agenda de gestão de futuro e os públicos envolvidos. Se não há um espaço legítimo de co-construção, não haverá interesse, e muito menos engajamento com os stakeholders.

Ao invés de jogar fora o bebê junto com a água do banho, acredito que há, sim, espaço para salvação dos relatórios de sustentabilidade. Para isso, no novo modelo de relatórios que criamos na Origami, e que estamos implementando em várias empresas, partimos de algumas premissas:

  • Engajamento com stakeholders é um processo múltiplo e que vai muito além do simples relato de intenções, metas e realizações. Ele é feito em todos as oportunidades de interação entre stakeholders e empresa. Logo, o engajamento deve permear todas as oportunidades de comunicação. Vale lembrar que, ao contrário do que muitos pensam, o GRI não obriga a publicação de uma peça impressa, mas sim o disclosure dos indicadores.
  • O mapeamento de temas materiais não pode depender apenas dos painéis de stakeholders. A inclusão de tendências, pressões e riscos socioambientais de longo prazo dependem da realização de investigações mais profundas, como os estudo setoriais. Além de serem estatisticamente insignificantes, a realização dos painéis resulta na sobrevalorização de temas de curto e prazo e tende a privilegiar as áreas de expertise dos participantes. Estes painéis deveriam ser voltados não ao desenvolvimento, mas sim à co-construção dos temas críticos mapeados.
  • Não existe uma estratégia única para o engajamento de stakeholders. Cada público tem um interesse próprio, um ponto de contato diferente com a empresa. Pontos de contato são todas as interações legítimas entre a empresa e seus públicos, como a boca do caixa, o site da empresa e contrato de prestação do serviço.
  • O engajamento não é feito de forma pontual e sim de forma contínua. Os relatórios devem seguir um ao outro de forma evolutiva e orientada ao longo prazo, e não como coleções de moda.
  • Comunicação é um processo de mão dupla onde a empresa e o stakeholder trocam mensagem em ambas as direções. É impossível engajar se o público de interesse é tratado apenas como receptor.

E por último, se reportar for mais intensivo em horas do que realização da estratégia de sustentabilidade, e se a única interação entre a área de sustentabilidade e as demais áreas acontecer durante o processo de coleta de indicadores, olhe para baixo: provavelmente estamos andando no ar.

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